La RSE ya tiene su circo

Publicado en Expansión el 24 de abril de 2009

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) pasa por momentos de confusión y descrédito. A su alrededor, ha florecido un ingente tropel de consultores, cátedras, consejeros, observatorios, clubs, cursos, guías, foros, catálogos, másteres, comités estatales o de empresa, agencias, índices de sostenibilidad, manifiestos, laboratorios, caja de herramientas, versiones de RSE… Así, las conductas de las empresas se han convertido en un negocio y espectáculo propio de un circo con varias pistas. Una conferencia aquí, un curso allá, tú actúas desde los principios, el otro desde el observatorio, el reporting; que no falte el de los índices, el del ministerio, el sindicato, la mesa cuadrada…

En este contexto de fragmentación, uso y abuso de la responsabilidad, valores importantes (biodiversidad, igualdad, derechos humanos…) para las personas, la sostenibilidad y el planeta, se han convertido, por su utilización banal y alambicamiento metodológico, en palabras huecas de contenido. Con lo “responsable”, cualquier maridaje es posible para organizar un curso, publicación o estudio, y tendrá asegurado su minuto de gloria en la pista de lo nunca visto en el más difícil todavía. La actual crisis económica ha destapado lo efímero de estas uniones de conveniencia, y que bajo las memorias de sostenibilidad no existían pautas de buen gobierno, sino activos “tóxicos” y comportamientos irresponsables, cuando no delictivos, validados por agencias certificadoras con los estándares de calificación al uso: Global Compact, GRI, DJSI, FTSE4 Good…

Al socaire de esta moda, han aparecido “expertos”, conferenciantes y docentes por doquier; especialistas hechos a sí mismos en cursos acelerados de formación profesional responsable, de los que no se conoce escrito, trabajo o artículo publicado, previo a la moda emergente en España hace unos tres o cuatro años. Pero no sólo aquí, en la “European Multiestatekeholder Forum on Corporate Social Responsability” (10 de febrero de 2009), se dice que tras nueve reuniones habidas, no hay un consenso para la definición de qué es la RSC. ¿Se puede gestionar algo que no se precisa?

Advirtamos que la responsabilidad empresarial, entendida con la amplitud y extensión que la aplicamos hoy, ya en 1972, esto es hace treinta y siete años, fue descrita por Paul A. Samuelson “En los próximos años la gran empresa privada se hallará sujeta a limitaciones externas que jamás imaginaron en la Harvard Business School… La sociedad ampliará la responsabilidad de las empresas, e intervendrá cada vez más en el modo de cumplirlas...“ A lo largo del tiempo, se han ido ampliando las conductas de gestión que provenían del conocimiento científico, de la innovación, de la capacidad de elección de los compradores…” Así, un nuevo proceso industrial que perfecciona las características del producto con inferior consumo energético en su fabricación, proporcionaba al gestor dos argumentos evidentes para su incorporación inmediata, la ganancia de la cuenta de resultados por el menor coste de producción y la atribución comercial de una ventaja conseguida para su mejor venta. La situación cambia, cuando incorporar valores (conciliación vida laboral personal, renuncia a producción con salarios de miseria…) suponen un aumento de coste. En este caso, trasladar su incremento al precio del producto o servicio final, requiere convencer a los consumidores para que compren un producto más caro, sabiendo que existe en el mercado, el mismo de otra marca, más barato. En tal circunstancia las dudas del empresario se acrecientan, la decisión de cambio se dilata y el establecimiento de la RS en la empresa se complica.

El reto actual de la RSE no es su desconocimiento o alcance, sino transformar precio en valor percibido. ¿Cómo? Incorporando la “competencia en conductas” a la gestión de la compañía, lo que supone un cambio sustancial en la "puesta en valor" de una empresa, para convertir un intercambio especulativo en una transacción emocional. Y ello implica, la formalización específica de los principios de actuación de cada empresa, consecuencias organizativas y procedimentales, relacionar metodológicamente los activos tangibles e intangibles, establecer el Posicionamiento Público, la discriminación de los competidores, el conocimiento de los Grupos de Interés, la acreditación fehaciente de las conductas, el reconocimiento personal de los valores propuestos, la atribución precisa de las diferencias y la vigencia de la persuasión.

La RSE es creíble cuando los procedimientos no suplantan a los valores, la imposición a la convicción, las apariencias a las conductas, la comunicación a la percepción, la acción social a los principios, las memorias de sostenibilidad a los hechos, la imagen al contenido, la proclamación a la creencia, las expectativas a las realidades, la clasificación a la calificación, el toreo de salón al del ruedo. La RSE es única para la adhesión de los compradores, para la vinculación de los trabajadores, para el reconocimiento de la sociedad, para la atribución de la diferencia, para la estabilidad de los accionistas, para el interés de la sociedad, para la igualdad de oportunidades y para la legitimación de la empresa, creando un legado de emoción que puede cambiar el mundo.

Madrid 2016, lo malo de lo bueno es lo mejor

Artículo publicado en el diario Expansión (España) el 9 de mayo de 2009

Madrid 2016, no será elegida como sede de los juegos olímpicos, porque presente un proyecto técnico inmejorable de instalaciones y servicios requeridos al efecto; ni porque cumpla con los estándares de calidad de servicios y seguridad. Su designación sólo será posible si la candidatura, en comparación con las otras, es la mejor, porque emocione al mundo mediante la creación de valor percibido, a través de un Posicionamiento Público que hagan “inevitable” la decisión del Comité Olímpico Internacional por una corriente favorable de la opinión pública hacia Madrid 2016.

Las personas conocemos lo que ocurre a nuestro alrededor por el contraste y la diferencia. Así, distinguimos los altos porque hay bajos, los malos porque hay buenos, la belleza por la fealdad o viceversa…  Nuestras actitudes se construyen en torno a las semejanzas y diferencias de elementos análogos. El atractivo de una marca, la bonhomía de una persona, las cualidades de un objeto, la aptitud de una sede olímpica nos provocan una reacción en el contraste de sus similares, de rechazo o aprecio, defecto o virtud... Mediante esta organización de asociaciones contrapuestas construimos nuestra relación con el entorno, nuestras filias y nuestras fobias, nuestros amigos y enemigos, nuestras adhesiones y rechazos, nuestro interés o indiferencia, nuestra inercia o acción, nuestra quietud o movilización.

El prestigio, la reputación, el liderazgo, la singularización tiene siempre un importancia relativo en la comparación, que cobra todo su dramatismo cuando existe una sola posibilidad a la que optan varias candidaturas. El mérito de lo bueno es cercenado por la virtud de lo mejor. En la esfera de los individuos, la teoría de la inteligencia emocional aportaba pistas, para la competición en concurrencia, de cualidades circunstanciales (empatía, liderazgo…), que podían añadirse al curriculum, y que decidían la elección ante la igualdad de titulación requerida. Cuando se trata de organizaciones sociales que compiten por el favor de los ciudadanos como electores, consumidores o prescriptores, la configuración de su idoneidad cambia. No se trata de construir un conjunto de atributos suficientes, configurados a partir de los requisitos estipulados. El cumplimiento de lo normativo no aumenta el aprecio de una propuesta. La creación de valor percibido de una ciudad candidata necesita indagar en las propuestas competidoras con una intencionalidad prevista, para conformar una apariencia formal concreta (percepción) e interpretación conductual (expectativas) que provoque el consenso, la elección, adhesión, connivencia y la movilización de interesados, afectados o necesarios.  No olvidemos que la  PERCEPCIÓN es fruto de la apariencia formal y de las conductas atribuidas por interpretación y comparación, o comprobadas por el conocimiento y la experiencia; y que las EXPECTATIVAS, se conforman, a partir de los intereses personales, información, intuición, prescripción, vivencias y de las OPCIONES existentes para elegir.

La gestión de atributos, necesidades y deseos que intervienen en un proyecto empresarial o colectivo se suelen afrontar desde la perspectiva de la “venta”: un gestor “profesional”,   una propuesta eficiente, una promoción comercial y algunas obviedades: un deportista para una oficina de juegos olímpicos, un diplomático para una reunión internacional…  a la que se añade una campaña publicitaria, unos lemas, relaciones públicas, lobby, regalos, quizá un concierto, una exposición... Sin embargo, se desconoce que en la administración de asuntos donde se puede optar lo importante no es la intención, “vender”, sino el resultado: que la gente “compre”, vote o elija. Desde esta perspectiva las prioridades cambian. Lo importante no es la gestión de las necesidades, sino la de convencimiento. Y ello tiene consecuencias organizativas y procedimentales.

Del intercambio especulativo a la trasferencia emocional

 En la actualidad, procedimientos y herramientas eficaces hasta no hace mucho tiempo para la gestión de activos tangibles (publicidad,        marketing, marca, posicionamiento comercial), se han demostrado inadecuados e insuficientes al incorporarse la responsabilidad al proceso de decisión de una elección (proveedor, candidatura…). Un producto o proyecto se justificaba por su eficacia para satisfacer una necesidad. Cuando en la transacción intervienen además las conductas, el intercambio especulativo se convierte en una transferencia emocional. Por eso en la actualidad las organizaciones gestionan emociones, porque los destinatarios son plurales y sus sensibilidades son distintas, porque existen alternativas competidoras que crean expectativas diferentes. El concepto de gestión que pone en valor las conductas, su pertinencia, vigencia, conocimiento público, reconocimiento personal, atribución precisa y capacidad de discriminar a competidores, es Posicionamiento Público.

 “Madrid 2016. Ciudad Conveniente” podría ejemplificar un posicionamiento público olímpico que invita a la participación, provoca la interpretación polisémica (¿Por qué es conveniente Madrid?) de cada receptor, trasladaría un mensaje subliminal de inconveniencia de las otras candidaturas, crearía unas expectativas de inmejorable, percepción de ganadora y reputación de “mejor” candidatura.

Lula pone en evidencia al COI

Artículo publicado en el diario Expansión (España) el 6 de octubre de 2009

El 9 de mayo de 2009 publicaba en “Expansión” una artículo titulado “Madrid 2016: Lo malo de lo bueno, es lo mejor”, y escribía: “Madrid no será elegida como sede de los juegos olímpicos, porque presente un proyecto técnico inmejorable de instalaciones y servicios requeridos al efecto; ni porque cumpla con los estándares de calidad de servicios y seguridad. Su designación sólo será posible si la candidatura, en comparación con las otras, es la mejor”. 

No es la posición del que firma el artículo, la de ¡no será porque no lo advertimos! Mi actitud responde a la falta de una explicación coherente de lo acaecido en Copenhague, respecto de la elección de ciudad candidata a la organización de los Juegos Olímpicos en 2016. A juzgar por lo oído sobre Madrid: la candidatura era inmejorable, el trabajo buenísimo, la presentación excelente; pudiera parecer que la frase atribuida a San Agustín, “corres bien, pero fuera del camino”, sería la razón más certera del desengaño sufrido.

Lo peor no es fracasar, sino desconocer las razones de por qué ocurrió lo inesperado. Un primer fallo fue de estrategia, por establecer un Posicionamiento Público que no tenían en cuenta el de las otras candidaturas. Una segunda oportunidad desaprovechada, es la que dimanaba del hecho de ser la última candidatura en presentar la propuesta. Un análisis relacionado de los argumentos expuestos, aspectos formales y emocionales, intencionalidad, puesta en contexto de las carencias existentes en las presentaciones de las candidaturas habidas, ponderación de posibilidades, identificación del “amigo” a vencer, incoherencias de su propuesta por la exaltación de nuestras fortalezas…; debería haber introducido en la presentación propia, un discurso que pusiera en evidencia, ante los miembros el COI, las contradicciones existentes en el veredicto de no ser elegida Madrid.  

Centrándonos en el brillante discurso del Presidente Lula, podemos desenmascarar las intenciones de las ideas  que contenía:

 1. Aflorar un agravio inexistente, con apariencias de injusticia, mediante una comparación improcedente (no se elige a un país, sino a una ciudad). “Entre las diez mayores economías del mundo, Brasil es la única que no han sido sede de los Juegos”.

2. Los otros países no merecen la elección, para ellos la designación es intrascendente, se juegan el dinero, nosotros la consideración. “Para los otros países será otra edición de los Juegos”.  “Para nosotros, una oportunidad de crecer en autoestima, extensible a todo el continente”.

3. Uso de analogía impropia para deslegitimar (mediante la comparación con el G20) a los miembros del COI y a sus procedimientos, si no eligieran a la sede de Brasil, y pondría en contra a los países emergentes de los que se hace portavoz. “La cumbre del G20 acaba de reconocer la importancia de los países emergentes”.

4. Acusación latente de falta de compromiso e imputación de responsabilidad de los miembros del COI con el desarrollo social, profundización democrática… de Brasil, si su elección no es Rio. ”Fortalecer las conquistas recientes y estimular las nuevas”,  “Si nos dan la oportunidad no se arrepentirán”.

5. Ocultar la inseguridad Rio y la incertidumbre de su candidatura, mediante exaltación de sentimientos genéricos y tópicos del pueblo. “Tenga la seguridad de que los juegos de Rio serán inolvidables porque estarán pletóricos de pasión, de energía y de la creatividad del pueblo brasileño”.

Como habrán comprobado, no se puede decir más, con mayor intención, en menor espacio de tiempo. A su lado la presentación de Madrid careció de los reflejos necesarios para poner en evidencia que: los juegos los organizan las ciudades y no los países; la elección no es por turnos, sino por reunir unos requisitos que se demuestran o se incumplen, y que este es el criterio que debe prevalecer en la designación de sede; es manipular al COI, invocar criterios de legitimación externos (G20) como aval de carencias explícitas (infraestructuras necesarias…) para la realización de unos juegos… 

 La elección de Rio de Janeiro pone en ridículo al COI, al comprobar la incoherencia existente, si se comparan los criterios de valoración de las ciudades candidatas, con los de elección para designar a la afortunada ganadora, donde, por lo visto en Copenhague nada tiene que ver los unos con los otros, como lo ha demostrado la inteligente intervención de Lula, que ganó la candidatura para una ciudad de su país (podría haber sido cualquier otra), sin ni siquiera reseñar un sólo motivo de su mérito para ser la elegida.

¿Crisis?

Puede que no se lo crea, pero si lee atentamente este documento, para usted la crisis será una oportunidad. Una forma rápida de superar una crisis tiene tres pasos: no darse nunca por vencido, explotar lo inevitable y no situarse nunca entre un perro y una farola. La metodología para conseguirlo se desarrolla a continuación.

El factor humano de una crisis

El interés, las motivaciones y el juicio de las personas varían según las circunstancias que las rodean:

• Un contexto de certidumbre proporciona el equilibrio necesario para conocer y evaluar, con serenidad, los diferentes estímulos que nos sorprenden, preocupan, interesan o nos afectan.
• Nuestras actitudes cambian ante lo desconocido o incierto, y adoptamos posiciones vigilantes y de desconfianza para comprender los acontecimientos que suceden a nuestro alrededor, y el conocimiento de sus efectos en nuestras vidas.
• Suele acompañar a esas situaciones de conflicto, un aturdimiento inicial mientras se aquilata la dimensión del trance, con opiniones contrapuestas que brotan en un ambiente de confusión generalizada e improvisación frecuente.
• Convencer es mucho más que informar, y más complejo cuando las personas perciben riesgos en su entorno privado, profesional o público.
  

¿Qué es una crisis?

Una crisis responde a una situación no prevista en la agenda personal o colectiva de un individuo o grupo social, que afecta gravemente a la confianza de la gente en su futuro, por hechos inesperados en el “statu quo” existente.

¿Por qué surge una crisis?

Una crisis surge porque las personas y organizaciones no suelen contemplar los riesgos, razonablemente posibles en el desarrollo de sus actividades, para tener previstos planes de contingencia que facilitarían asumir con “normalidad” la irrupción de circunstancias nuevas, confusas, conflictivas y a veces alarmantes.

¿Cómo se gestiona una crisis?

Mediante un plan de contingencia: diseño de una actuación preventiva para la gestión de riesgos, que permite afrontar una crisis con garantías de éxito.
La gestión de una crisis tiene por objeto acomodar, mediante el convencimiento, las respuestas y comportamientos propios o de la gente a un escenario nuevo que emerge por sorpresa.


Etapas de la gestión de una crisis

• Identificación de la crisis.
• Diagnóstico temprano de su existencia.
• Interpretación certera de sus causas.
• Pronóstico para paliar sus efectos.
• Gestión operativa propia de los cambios necesarios para afrontar los nuevos retos.
• Visualizar un final que emocione a las personas por la recompensa del esfuerzo.
• Gestión del Convencimiento (GdC).
  
  

¿Qué es la Gestión del Convencimiento?

Es un proceso de gestión específico para modificar las conductas de uno mismo e influir en las decisiones de los demás según los objetivos pretendidos.

¿Qué características específicas tiene convencer en una situación de crisis?

Convencer ante una crisis incorpora aspectos de gestión y agilidad, que son mucho más exigentes que en tiempos de normalidad. Cuando la gente siente amenazas en su proyecto vital o acontece un desastre, el miedo atenaza el equilibrio, se desbordan las emociones y ello afecta a la percepción. En estas circunstancias, las personas se aferran a lo conocido, posponiendo cambios necesarios cuando ya son tardíos y seguramente inevitables.

Una primera interferencia que deberá tener en cuenta para adoptar un cambio o influir, legítimamente, en los comportamientos de la gente para superar una crisis, es la negación de la evidencia. Estado inducido por el colapso emocional que provoca la incertidumbre, y la aparición en escena de interpretaciones dispares de un mismo hecho.

¿Cómo se supera una crisis personal, de una organización o sociedad?

Generando confianza en las posibilidades de uno mismo y de los demás. ¿Cómo?:

• Construyendo una versión coherente con los datos disponibles en cada momento, los ciertos como tales y los dudosos cuando puedan ser verificados.
• Haciendo una interpretación “equilibrada” de los hechos que aquilate el alcance, consecuencias y medidas correctoras para superar la crisis, sin miedo a equivocarse, situación que deberá de reconocerse si fuera el caso, en el instante mismo de su conocimiento.
• Identificando oportunamente la crisis, el calado de su magnitud y el reconocimiento de su existencia en el momento adecuado. Adelantarse puede causar alarma, retrasarse descrédito.
• Administrando, con método, lo que hay que hacer y su cadencia en el tiempo; trasladando capacidad de acción; y facilitando el tránsito, emocional y real, a la nueva situación que sorpresivamente irrumpe en nuestro devenir cuando aparece una crisis.
  
  
  

¿Qué interferencias hay que tener en cuenta para la formación de criterio y opinión en la gestión pública de una crisis?

Los medios de comunicación, los partidos políticos y las organizaciones sociales intervienen de una forma relevante en la polémica pública que suscita, cualquier tipo de crisis en las sociedades actuales. La competencia mediática por las audiencias y la búsqueda de rentabilidad política acrecienta la confusión, al atender a intereses distintos y muchas veces bastardos.
Podemos advertir, por lo tanto, que existe una pugna de argumentos varios con intenciones diversas, que enriquece y complica la formación de criterio para tener una opinión propia, adoptar las decisiones más convenientes en las mejores condiciones, y sancionar las conductas de los que participan en el debate público.

¿Pueden evitarse las crisis?

Las crisis no existirían si hubiera planes de contingencia, de los riesgos que razonablemente pudieran afectar a aquellos asuntos o actividades que consideramos importantes. Tener prevista una hoja de ruta, permite afrontar cualquier situación con una mayor capacidad de reacción.

¿Cómo debería gestionarse públicamente una crisis?

La anticipación, precisión y coherencia en los mensajes, simplificación de los argumentos que son sustantivos en la controversia, segmentación de los grupos de interés y el conocimiento de sus perspectivas de aflicción, información de los hechos, interpretación de las causas, iniciativa, réplica… son los elementos que constituyen una cadena de valor percibido para gestionar públicamente una crisis. En el lado opuesto hay que evitar el engaño, la manipulación, la improvisación, la demora, la desinformación, el desconocimiento de los contendientes, la pasividad…

Una crisis - perdón contingencia- es una ocasión para liderar un desafío o para gestionar un fracaso, en lo personal, profesional, público, privado, empresarial o político. Lo dicho: ¡cuidado con el perro y la farola!, lo peor es la cara de tonto que se te pone. El resto depende solo de de ti.


Carlos Sánchez Olea
csolea@ateneacm.es